Ep. 23 David Pardo, del Éxito a la Felicidad

Juanma Sáez de Retana Romana
25 jul 2024
4 Min. de lectura

Actualizado: hace 5 días

David Pardo (ex Corunet / SNGULAR): lecciones de 24 años emprendiendo, fusiones, liderazgo y conversaciones difíciles

En este episodio de The Nomu Hour charlamos con David Pardo, fundador y ex director general de Corunet, empresa tecnológica gallega que durante más de dos décadas desarrolló soluciones software de alto impacto para grandes compañías. En 2022, Corunet fue adquirida por SNGULAR, donde David permaneció dos años antes de dar un paso al lado para tomarse un merecido “año sabático productivo”. En esta conversación desgranamos aprendizajes sobre liderazgo, fusiones, cultura empresarial, crecimiento orgánico, gestión de talento y los dilemas emocionales que supone emprender a largo plazo.

Crecer sin perder el alma: construir una empresa sostenible sin "llevar una vida de mierda"

Corunet nació en el año 2000 de forma casi accidental cuando David y su socio Daniel Ramos decidieron abandonar la ingeniería civil para dedicarse a su verdadera pasión: el software. Durante los primeros años la compañía creció lentamente, hasta encontrar un punto de inflexión colaborando con uno de los grandes grupos de retail de España, lo que les impulsó hacia un fuerte crecimiento durante más de una década.

Su filosofía siempre fue clara:

"Hacemos software de calidad desde Coruña hacia el resto del mundo sin llevar una vida de mierda."

Este principio sencillo resumía su visión:

Software robusto, mantenible y de largo recorrido.
Un equipo humano motivado, estable y alineado.
Impacto local positivo.
Proyectos relevantes, aunque no siempre los más mediáticos.

A medida que crecían, David explica cómo fueron transitando las distintas fases clásicas de escalado empresarial:

De 2 a 30 personas: construir inercia, empezar a delegar, crear procesos.
De 30 a 100 personas: perder el control absoluto, aprender a delegar decisiones críticas.
De 100 a 130+: crear capas intermedias, profesionalizar gestión, organizar equipos, formalizar la cultura.

Como explica David:

"Cuando ya no sabes lo que hace cada uno, necesitas estructura. A partir de 100-150 personas, o hay procesos claros o el caos llega solo."

Un punto que conecta con lo aprendido en SNGULAR (donde pasaron de 900 a 1.400 empleados durante su integración).

Las fusiones y adquisiciones desde el lado humano: lo que no se cuenta de vender tu empresa

En 2022, tras valorar los límites de crecimiento orgánico, Corunet fue adquirida al 100% por SNGULAR. David explica con mucha transparencia los aprendizajes del proceso:

La due diligence es asimétrica: quien compra revisa todo, pero pocas veces hay acompañamiento para que el comprador entienda los activos intangibles (cultura, know-how, talento clave).
No todo queda reflejado en el contrato: aspectos como la retención de talento, la alineación cultural o los nuevos incentivos son tan relevantes como los números.
El objetivo no era vender por vender:
"Quería dar recorrido profesional a la gente, mantener el valor de lo construido, y buscar mi salida personal en un futuro. En eso ha sido un éxito parcial."

Este tipo de procesos —reconoce— son delicados porque el verdadero valor muchas veces reside en el equipo humano y su cultura, algo difícil de proteger si no se cuida bien tras la integración.

En la conversación menciona también su admiración por David Bonilla (fundador de Manfred y creador de la mítica Bonilista), quien fue clave en su propia integración en SNGULAR tras haber pasado por un proceso similar un año antes.

Liderar equipos de alto rendimiento: socializar los errores y fomentar la generosidad

Uno de los grandes aprendizajes de David tras casi 25 años liderando equipos es la importancia de crear entornos de seguridad psicológica donde:

Los errores se compartan y no se oculten.
El líder asuma responsabilidad primero.
Se fomente la colaboración entre compañeros evitando el individualismo tóxico.

"En los equipos deportivos no ocultas lo que sabes para que tu compañero no mejore. En las empresas deberíamos aplicar lo mismo."

Esta cultura de generosidad —recalca— permite que las personas se ayuden, compartan conocimiento, y no necesiten retener "secretos técnicos" para sentirse esenciales.

Además, distingue claramente entre empresa y familia:

"No somos una familia. Somos un equipo. El objetivo es que todos estemos motivados por ser los mejores juntos."

Conversaciones difíciles: la clave del liderazgo maduro

Un tema recurrente en la entrevista es la importancia de saber afrontar las conversaciones difíciles:

Decidir cuándo un colaborador debe salir de la empresa (aunque haya afecto personal).
Hablar claramente de expectativas y roles con socios y compañeros.
Reconocer cuando uno mismo está agotado o ya no aporta el mismo valor.

Como resume:

"El éxito suele ser proporcional al número de conversaciones incómodas que estás dispuesto a tener."

En este sentido, David destaca su relación de confianza total con su socio Daniel Ramos, a quien conoce desde 1979, y con quien sigue manteniendo una relación de respeto absoluto incluso después de haber vendido la empresa.

La evolución emocional tras vender: el riesgo de perder el norte

Una vez vendida la empresa, David admite que la llegada súbita de dinero le afectó psicológicamente durante unos meses:

"Me volví un poco gilipollas. Por suerte me di cuenta rápido y recuperé el foco."

Hoy, tras su salida de SNGULAR, vive una etapa de pausa intencionada, centrado en su familia, sus hijas, su salud y disfrutando de lo que define como "el lujo de tener el calendario vacío".

Un recordatorio importante sobre los ciclos vitales del emprendedor y la importancia de saber parar.

Menciones y recursos destacados: